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黄太吉:从互联网餐饮鼻祖到传奇陨落?

  东昇娱乐皇太吉,一家将自己定位为打造新式中国快餐的互联网公司,有着传奇经历的“80后”创始人,四年时间多次融资,估值高达12亿,可以说是那一批互联网餐饮玩家中的传奇。它从不缺少话题,成立之初就因“把煎饼店开进CBD、美女老板娘送餐、老板开奔驰i煎饼”而名声大造;号称北京城里难得一见的地道煎饼果子,现吃现炸的无矾手工油条,独门秘制的醇厚卤汁豆腐脑,现磨纯豆浆;从最初煎饼果子的单品突破到宣称“航母式外卖服务平台”的问世,再到近日媒体爆料的皇太吉合作商户“出走”及“工厂店”大量关闭。

  目前的皇太吉以外卖为其核心业务,线下多品牌的门店为体验中心。相比三大外卖平台(饿了么、美团、百度外卖),皇太吉外卖的核心竞争力是其“工厂店”(工厂店位置深入CBD,只做最后方圆3平方公里配送,负责这些品牌外卖产品的制作或者复热),并建立自己的配送团队进行配送。

  在外卖行业中,配送时间的不确定一直是一个痛点,通过建立自己的配送团队可以有效控制配送成本,但同样高昂的资金压力和对配送团队的管理要求也是对皇太吉极大的考验。百度外卖是最早建立自己的配送团队,2016年初美团和饿了么也意识到这一点并开始自建配送团队。

  2014年12月,首家重庆门店开馆,此时北京11家店,上海1家,重庆1家;

  2015年6月,当黄太吉正式宣布“航母式外卖服务平台”问世,曾经代表着“煎饼果子”品类、被称为互联网餐饮鼻祖的黄太吉走下神坛,“黄太吉外卖”登上舞台;

  2016年4月,黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等中国餐饮品类入驻黄太吉外卖平台;

  2016年9月,被爆工厂店大量关闭。针对外界揣测,黄太吉创始人赫畅直言,外卖工厂店关店情况属实。

  黄太吉如今的工厂店大量关闭,说明其商业模式并没有被验证成功,回顾其发展历程,可分为以下三个阶段:

  2012年7月-2014年7月,以煎饼果子为单品突破,欲打造麦当劳似的中式快餐连锁品牌,通过互联网营销的方式线上聚集粉丝,并把粉丝转移到线下进行消费,其商业模式本质依然是传统餐饮模式。但煎饼果子并非普遍正餐导致无法形成高频消费,加之门店高昂租金,皇太吉难逃厄运。

  2014年8月-2015年8月,从单品牌变为多品牌独立运营,欲模仿中国领先的鞋业集团百丽的多品牌集群密集开店控盘百货商场的商业模式,在区域内密集开店,意图占领白领午餐消费场景。并且门店和外卖同时推进,侧重发力外卖业务。但受交易频次低、难以工业化生产、以及多品牌导致营销乏力等因素,再次迎来关店潮。皇太吉再次试错。

  2015年9月至今,转型外卖服务平台,吸引第三方餐饮品牌入驻,并自建“工厂店”负责这些品牌外卖产品的制作或者复热,然后集中进行配送。此举吸引了资本方的注意并争取了融资,但在三大外卖平台盘踞的外卖市场,小规模平台的发展空间十分有限,C端的萎靡使皇太吉将费用转嫁到B端商户,直接导致第三方品牌入驻意愿消退。

  2012年,黄太吉在北京建外SOHO开出了第一家煎饼果子门店,当时赫畅利用其丰富的营销经验,迅速让黄太吉煎饼果子成为火爆单品。最开始,黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销,吸引人们到店消费,商业模式比较简单,说白了就是卖煎饼。

  互联网在此时的作用,表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动,在线上聚集粉丝,在线下门店消费粉丝,互联网只是营销渠道,在前端供应链和终端点餐和支付上,黄太吉仍都是传统模式,中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。也就是说,依然是在传统餐饮商业模式下,以互联网改变营销方式,黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧,成就了最初的品牌影响力。

  所以光顾的人很多是带着好奇心去的,那下一步的关键是是否能够提供“超越顾客的期望”。从店面装饰来看做到了超越,内部装饰从配色到内容都较有特色,VI基础字体看似比较流行的华康俪金黑,座椅的材制造型都不错,透过柜台居然看到厨房内做煎饼的居然是两个老外,这些都为顾客提供了相当的好感。再来看看最最关键的产品和用户体验,就存在槽点了,我们从餐饮业的几个关键点来分析:

  午餐推荐套餐是煎饼和卷饼,外加豆腐脑和豆浆,这些餐品普遍是作为早餐,多少人的午餐愿意吃这个?即使是花力气培育市场,将煎饼作为正餐的消费者肯定不足以带动整个餐厅的流量。

  北京地区普通白领的中饭预算大概是15-25,皇太吉的煎饼套餐27,卷饼套餐32,这个价位即便在CBD也完全能吃到比这些更好的。

  口感就因人而异了,在网上翻阅了不少用户评价,普遍反映多数东西不咋滴。以下是一些顾客的微博留言截图:

  以上几点决定了皇太吉无法成为高频次消费的正餐,这直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能,对于餐饮业,这无疑是致命的。

  既然煎饼果子一个品牌走不通,那就多品牌,按照这个思路,黄太吉迅速调整方向,通过打造多元化的品牌矩阵实现区域内密集开店,形成商圈生态。很快,“牛炖先生”炖菜、“大黄疯”小火锅、“从来”饺子馆、“来得及”外卖,众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来。黄太吉还投资了“叫个鸭子”、“一碗冒菜的小幸福”等餐饮品牌。在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。希望形成协同效应,意图占领白领午餐消费场景。

  不过,在建外SOHO这样的CBD核心办公区,可选的正餐、快餐品牌有2000多个,和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量,不是一个级别,个位数的黄太吉系品牌,根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。而当初靠创始人个人之力经营的微博营销,也很难在同一时间顾及到六七个品牌, 半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系,运营资源被多品牌分散使消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。

  另一头,快速的直营跃进,资金回笼速度缓慢,根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出,多品牌模式就难以持续运转。很快,一些品牌开始关闭。事实上,多品牌门店独立运营的模式,不但不能解决黄太吉闲置产能的问题,反而将这个问题放大。

  多品牌运营道路愈发险恶,黄太吉开始思考如何止损,最终决定转型做外卖平台,不仅存在自营品牌,还让第三方餐饮品牌入驻,除了提供流量入口和管理服务外,黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热,然后集中进行配送,工厂店位置深入CBD,只做最后方圆3平方公里配送,这是皇太吉外卖平台的核心竞争力。

  新的商业模式中,外卖成为核心业务,门店成为品牌文化体验中心,黄太吉的目标消费群体由原先的C端消费者转化为B端第三方餐饮品牌,向其收取占交易额一定比例的费用。彼时,外卖平台在C端的烧钱大战已接近尾声,市场逐渐趋于理性也是让投资方对黄太吉外卖模式抱有信心的原因之一。但在三大外卖平台盘踞的外卖市场(白领外卖市场占比90%),小规模平台的发展空间十分有限,入局过晚的黄太吉很难在规模及流量等方面形成优势,这最终造成了黄太吉外卖的尴尬境地,而品牌入驻意愿的消退,则是直接表现。

  目前,和皇太吉外卖签约入驻的8个签约的品牌中,青年餐厅、东方饺子王、很久以前、有饭这4个品牌已经没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。关于出走原因,主要总结为以下几点:

  皇太吉披露的数据为单日外卖订单12000单,这个其它外卖平台单日百万级相比微乎其微。此外,黄太吉战饿了么,但并未获得其明显的流量倾斜。

  黄太吉曾自建400人的配送团队,但由于其对成本、管理的高度运营体系要求,以及皇太吉自身的管理运营体系不够成熟,不得不缩减配送团队规模,并交由饿了么配送团队负责。

  据透露,皇太吉为第三方代加工及配送的成本转嫁给了商户本身,每单的抽成比例高达40%-50%,而且商家还要自行对C端消费者进行补贴。而第三方商家很多都同时上线多个外卖平台,目前美团外卖、百度外卖、饿了么三大外卖平台每单的抽成约在15%-30%,相比之下,皇太吉的合作成本过高。

  此外,黄太吉的代加工模式实际上并没有达到预期的效果,工厂店的作用多半就是复热的功能,成品的品质与商家自加工的相比仍存在差距。而工厂店的是一种重资产模式,租金成本、设备成本、人工成本都是不小的开销,一旦规模扩张,资金需求很大,在皇太吉当前未解决流量来源、营收模式尚未稳定的情况下,一旦资金链断裂风险极大,黄太吉只能通过收缩门店的方式止损。

  至此,在不到一年,入驻商户的“集体出走”和工厂店关闭似乎宣告了黄太吉外卖三度试错。

  在各种不利因素围绕之下,黄太吉将何去何从,有媒体表示皇太吉在做餐饮项目孵化器来搞餐饮生态。在此,我们不做揣测,以最大限度尊重事实为原则,以下是郝畅的公开信的部分内容:

  从诞生之日起,黄太吉就牢牢地抓住了互联网营销,不断制造话题并获得了机构投资的追捧。但过于专注于营销和合作,忽略了餐饮业本身的产品问题,让这家曾经引领互联网创业风潮的明星企业,逐步去掉光环。

  互联网正在渗透餐饮业的各个部分,在流量的获取(以前靠线下流量,现在线上流量已经成为重要组成部分)、管理的效率(连锁经营数据的实时汇总与分析)、服务的优化(顾客通过点评等快速纠正企业的问题)、渠道的延展(很多产品进入包装食品领域通过物流网络分发至全世界)、资金的来源(众筹模式等)、供应链的整合(To B企业级服务联合采购平台)、资本化的推动(现金交易转为线上交易,纸质发票变为电子发票,改变餐饮企业财务作假难以进入二级市场的问题)等方面,都在产生着深远影响。

  所以,餐饮企业如何真正利用互联网优化经营方式,才是我们应该认真思考的,黄太吉曾经的营销是非常成功的,给行业带来了新气象,希望这个互联网餐饮品牌的先行者能够走出困境。

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  好多年前,我就一直认为,快餐车会比送外卖的好!我至今仍然觉得,中午开个快餐车出去CBD卖复热产品,要比送快餐更好做!

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